Отношения с подчиненными: держать дистанцию или сближаться?

Приближать или отдалять3

Если у вас в команде жесткая диктатура, главные правила, это: «п.1 Начальник всегда прав; п.2 Если начальник не прав – см. п.1» — то конечно не сближайтесь, зачем Вам то нужно?)

Но, если Вы идете по новому пути, и хотите, чтоб Ваша команда была мотивирована, инициативна и работала эффективно в условиях постоянных изменений, то сближаться таки нужно.

При этом, очень важен баланс – ориентации на отношения и ориентации на результат.

Другими словами, Ваш подчиненный должен понимать, что Вы «тоже человек», Вам можно честно озвучивать как проблематику работы, так и новые идеи, и Вы всегда получите конструктивную обратную связь. И при этом, если задачу подчиненный не выполнит – то понесет полную ответственность  за это, не смотря на очень хорошее отношение начальника.

 

Как достичь баланса?

Встречи “Один на один”.

Запланируйте серию встреч, на которых Вы сможете установить контакт и прояснить цели, приоритеты, правила, и т.д. Хорошо это делать в неформальной обстановке — за чашкой кофе или обедом.

Не планируйте слишком много тем для обсуждения на одной встрече, “слона нужно есть по кусочку”).

Предлагаю следующие блоки, которые шаг за шагом построят продуктивные взаимоотношения:

Блок 1. Знакомство на уровне “Человек-Человек”

Расскажите о себе и узнайте сотрудника как «человека», как «личность» и как «профессионала». Знакомство лучше начать не с расспросов сотрудника, а с рассказа о себе, так Вы подадите пример и установите контакт.

Озвучьте коротко о себе:

  • Свой опыт работы, как пришли на должность руководителя в данную организацию
  • О семье
  • Об увлечениях
  • О жизненных принципах

Не увлекайтесь откровениями или восхвалением себя, будьте лаконичны, но искренни. Ограничьтесь 5-ю, максимум 10-ю минутами.

Задайте сотруднику вопросы:

  • Какой опыт работы он имеет, как давно в организации работает
  • Чем увлекается
  • О семье
  • Чего бы он хотел достичь в будущем?
  • Какие у него сильные профессиональные навыки?

Важно! Не задавайте эти вопросы по списку как на допросе. Разговор должен быть непринужденным и естественным.

Блок 2. Знакомство на уровне “Руководитель — Подчиненный”

Узнайте проблемы и пожелания к текущей работе.

По ответу вы сразу поймете – насколько сотрудник себя чувствует комфортно в коллективе, он жалобщик, или он идейный, он недооцененный, или он звезда, и т.д.

Например, если сотрудник начинает рассказывать о том, как все вокруг плохо, и процессы кривые, и коллеги не хотят работать, и лампочки плохо горят, и кресла не удобные, при этом — ни единого предложения по внедрению улучшений — это типичный “Жалобщик”. Это не катастрофа, Вам просто необходимо будет запланировать работу с данным сотрудником на тему “как видеть стакан наполовину полным, а не наполовину пустым”. Как минимум — обяжите почитать “Полианну”, Э.Портер 🙂

Идейные” — могут много рассказывать о своих предложениях. Это отлично, единственное, необходимо будет понять на сколько такие идеи реалистичны и обоснованы.

Звезды” — это талантливые сотрудники, и есть риск, что кто-то из них метил на должность, которую заняли Вы. Здесь важно быть осторожным в установлении личного контакта, “звезды” могут быть коварными. С другой стороны — дайте возможность “звезде” проявиться, привселюдно оцените его/ее достижения — и Вы получите отличного помощника.

Недооцененные” — это сотрудники, которые знают себе цену, но им не удалось “продать” себя руководству. Они хорошо работают, но это воспринимается как должное, соответственно — никакого продвижения. Рассмотрите поближе таланты таких людей, дайте поддержку к развитию, но не обещайте “золотые горы”, которые не сможете предоставить.

Важно, не складывайте полное впечатление после первой беседы, Вы точно еще услышите о сотруднике от коллег, а также понаблюдаете в процессе работы. Будьте открыты видеть как «риски», так и «лучшее в человеке», не ставьте мгновенных штампов.

 

Узнайте – в каком направлении сотрудник хочет развиваться, и чем Вы ему можете помочь?

Не каждый Руководитель готов работать со своими подчиненными и помогать им. Если Вы зададите этот вопрос, и в будущем, по мере возможности, будете действительно помогать – Вам сразу звезда в карму, как Руководителю.

Но это не значит то, что если сотрудник говорит «хочу сертифицироваться по PMI» — Вы достанете с кармана 500$ и сдадите за него тест. Это значит, что при возможности – Вы: порекомендуете ему нужную литературу; или познакомите с человеком, который уже прошел сертификацию и может помочь советом; или же — запланируете такое обучение и сертификацию, если это соответствует принципам компании и такая сертификация будет полезна в будущем; и  т.д. – соответственно Вашим реальным возможностям.

 

“Правила игры”

Вы приходите в команду, где уже скорее всего сложились правила взаимодействия, но и у Вас уже есть опыт хороших правил с предыдущего места работы.

  • Самое неправильное — это ежедневно заявлять “А вот у нас в компании “Ромашка” это работало…”
  • Самое правильное — провести командное совещание, узнать текущие правила, предложить свои, и договориться об общих правилах.

Будьте готовы принять то, что уже есть, при этом, аргументируйте те правила, которые «железные», даже если их раньше в данной команде не было. Включайте дар убеждения.

Несколько полезных командных правил, которые позволят сделать Ваших сотрудников «взрослыми», которые умеют брать на себя ответственность:

1) Открытость новым идеям: Вы, как Руководитель, готовы всегда рассмотреть новые идеи, при этом,

  • Разработка идей не должна мешать выполнению основных задач
  • Идеи должны быть обоснованы: что, сколько стоит, как долго, какой принесет результат, как будем внедрять и на сколько это реалистично. Идея «А давайте внедрим CRM систему, потому что «у соседей есть» — не подходит. Нужно понимать — сколько это стоит, может ли компания при текущих прибылях это себе позволить, сколько стоит внедрение и сколько времени займет, и т.д.

2) Готовность выслушать проблемы сотрудника и помочь найти решение, но важно, чтоб вместе с проблемами сотрудник озвучивал варианты решения, а не полностью перекладывал решение проблем на руководителя.

3) Коммуникации в процессе выполнения рабочих задач:

  • Что делать – если задача не понятна?
  • Что делать – если сотрудник не успевает?
  • Что делать – если не понятны приоритеты?
  • Др.

Не забудьте озвучить вопросы:

  • Корпоративов – на сколько Вы их поощряете, и на сколько вовлекаетесь.
  • На что Вы, как Руководитель, готовы «закрыть глаза», а что – категорично недопустимо.

Озвучивайте примеры!

Будьте позитивны во время бесед, как индивидуальных, так и командных. Покажите, что вы «человек», но ориентации на результат никто не отменял 😉

Автор: Татьяна Нидзельская. Бизнес-тренер, консультант

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

шестнадцать + четырнадцать =